EVMに現れた良い状況についても、
その結果への貢献に応じて、政府とベンダーで応分を分けあう
とのことでした。

例えば、予算で1億を見込んでいたが、
EVMによると、8千万で済みそうな場合、
予算削減への貢献の度合いを議論して、
政府側とベンダーで効果を分け合うというような
内容でした。（古い話なので現在はどうか分かりませんが・・・）

私の理解では、前述のような目的でEVMを使う場合は、
契約形態やスポンサーの考え方もセットで採用しないとうまく機能せず、
結果、プロジェクトマネージャーやベンダーが
モチベートされずに、結果的に西山さんがしてきされていた
ような恣意的なものになってしまうような気がします。

もちろん、EVMには
・プロジェクトを第三者がみてもわかるようにする。（可視化）
・コントロール可能な状況を提供する。（KPIの収集、PDCAの基礎材料）
などのさまざな目的があり、状況に応じた活用が肝要ですが、

プロジェクトマネージャーとしては、繰り返しになりますが、
EVMを通して、PMOやスポンサーが、プロジェクトの現在の状況を
PMと同じ立場から共有することが、EVMを機能させるポイントでは
ないかと考えております。（プロジェクトを中止するという判断が
あってもよいと思いますし、そのために合理的な判断材料としての
EVMがあるのだと思います。）

本来、EVMの採用はスポンサーにとって
・比較的早期にほぼ正確（±10%）な最終プロジェクトコストがわかる。
・合理的な判断基準を持って判断できる。
という大きなメリットがあります。

4〜5年前になりますが、
EVMのルーツである米国防総省では、EVMから
・プロジェクトを止めるのか、
・プロジェクト達成のための追加予算の調整に着手するのか、
を検討しているという事例を読んだことがあります。

その事例で、私が「ほぉ〜」と思ったのが
・プロジェクトリスクは発注者である政府と受託ベンダーで
　共有しており、それぞれの責任の応分を議論したうえで、
　追加コストについてのそれぞれの負担を決めるという点でした。
・つまり、EVMにあらわれた思わしくない結果をすべて、
　プロジェクトマネージャーやベンダーに押し付けるのではなく、
　スポンサー側も相応のリスクと負担をおい、その議論の
　材料にEVMを使っているということでした。

日本では、契約形態が硬直的であり、
要件定義からシステム稼動まで一括契約のパターンが多く、
プロジェクトリスクが顕在化しても、
ベンダーが一切の責任を負うという形が多いですが、
（だいぶ変わってきていると思いますが・・・）

現実には難しいですよね(^^ゞ
個人的には、「そこ（経営層がプロジェクトリスクを共有しようとしない）」
がEVMが機能しにくいポイントではないかと考えています。

私の勝手な解釈ですが、EVMの決定的な目的は
「プロジェクトの早期（10〜20%程度）の段階で、
　スポンサーがプロジェクトを止めるかどうかを
　判断する明確な材料を提供すること」
と理解しています。

木村さんの言葉を借りると、プロジェクトマネージャーは
プロジェクトが20%程度進んだ段階で、スポンサーに対し、
「EVMによれば、この人数（全体工数）じゃ足りないことがわかります。
　プロジェクト達成までにはあとこれだけの工数が必要です。
　どうしますか？続けますか？」
という明確な材料を提示して判断を仰ぐというイメージです。

実際には、前述のような報告をしても、
「で？どうすんの？」
「で？どうしようとしてるの？」
「で？責任はとってくれるの？」

というような反応が現実的かもしれませんが・・・
（もちろん、思わしくない状況の原因の一部がプロジェクトマネージャー
　に起因することもあり、先の反応がもっともな場合もあります。）

私は、EVMによりシステム開発の状況が「見える化」されるとともに、
経営層へのアピールのための武器になると思っています。
（ほら、この人数じゃ足りねージャン、みたいな。笑）
現実はなかなか厳しいのですが・・・。

最近、重要なのは、EVMではなく、そのおおもとであるWBSを
いかにきちんと書けるか、ではないか、という気が強くしています。
管理しやすいワークパッケージのレベルを見つけられれば、
EVMだろうがTOCだろうがそれほど難しいことではないような。